EPC與工程總承包的區別，簡(jiǎn)言之，EPC是工程總承包模式的一種。它們是包含關(guān)系。
工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負責。
工程總承包模式可按照過(guò)程內容分成：
1、E+P+C模式（設計采購施工）/交鑰匙總承包
設計采購施工總承包（EPC：即Engineering(設計)、Procurement(采購)、Construction(施工)的組合）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負責，是我國目前推行總承包模式最主要的一種。
交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個(gè)滿(mǎn)足使用功能、具備使用條件的工程項目。
2、E+P+CM模式
設計采購與施工管理總承包(EPCM：即Engineering(設計) 、procurement (采購)、Construcion management（施工管理）的組合)是國際建筑市場(chǎng)較為通行的項目支付與管理模式之一，也是我國目前推行總承包模式的一種。EPCM 承包商是通過(guò)業(yè)主委托或招標而確定的，承包商與業(yè)主直接簽訂合同，對工程的設計、材料設備供應、施工管理進(jìn)行全面的負責。根據業(yè)主提出的投資意圖和要求，通過(guò)招標為業(yè)主選擇、推薦最合適的分包商來(lái)完成設計、采購、施工任務(wù)。設計、采購分包商對EPCM承包商負責，而施工分包商則不與EPCM承包商簽訂合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接與業(yè)主具有合同關(guān)系。因此，EPCM承包商無(wú)需承擔施工合同風(fēng)險和經(jīng)濟風(fēng)險。當EPCM總承包模式實(shí)施一次性總報價(jià)方式支付時(shí)，EPCM承包商的經(jīng)濟風(fēng)險被控制在一定的范圍內，承包商承擔的經(jīng)濟風(fēng)險相對較小，獲利較為穩定。
3、設計+施工總承包（D+B）
設計—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負責。
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度負責。
在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個(gè)建設工程內容的總體策劃以及整個(gè)建設工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購，而更多的是指專(zhuān)業(yè)設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”，其內容包括施工、安裝、試車(chē)、技術(shù)培訓等。
導言 “EPC” 是“設計、采購、施工”的三個(gè)英文單詞第一個(gè)英文字母的縮寫(xiě)（Engineering、Procurement、Construction）。EPC總承包模式是指建設單位作為業(yè)主將建設工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個(gè)建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質(zhì)量、安全、工期、造 價(jià)等全面負責，最終向建設單位提交一個(gè)符合合同約定、滿(mǎn)足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設工程承包模式。EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內建筑市場(chǎng)中被我國政府和我國現行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開(kāi)始在包括房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、大型市政基礎設施建設等在內的國內建筑市場(chǎng)中被采用。
一、EPC總承包模式的基本優(yōu)勢和特征較傳統承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個(gè)方面基本優(yōu)勢：
(一)強調和充分發(fā)揮設計在整個(gè)工程建設過(guò)程中的主導作用。對設計在整個(gè)工程建設過(guò)程中的主導作用的強調和發(fā)揮，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化。
(二)有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實(shí)現建設項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。 (三)建設工程質(zhì)量責任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責任和確定工程質(zhì)量責任的承擔人。二、 基于EPC總承包模式較傳統的建設工程承包模式所具有的前述基本優(yōu)勢，其基本特征可以總結為：
(一)在EPC總承包模式下，發(fā)包人(業(yè)主)不應該過(guò)于嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人(業(yè)主) 不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個(gè)施工工序。發(fā)包人(業(yè)主)需要做的是了解工程進(jìn)度、了解工程質(zhì)量是否達到合同要求，建設結果是否能夠最終滿(mǎn) 足合同規定的建設工程的功能標準。 (二)發(fā)包人(業(yè)主)對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過(guò)程控制模式和事后監督模式。 (1)、所謂過(guò)程控制模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)聘請監理工程師監督總承包商“設計、采購、施工”的各個(gè)環(huán)節，并簽發(fā)支付證書(shū)。發(fā)包人(業(yè)主)通過(guò)監理工程 師各個(gè)環(huán)節的監督，介入對項目實(shí)施過(guò)程的管理。FIDIC編制的《生產(chǎn)設備和設計—施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。 (2)、所謂事后監督模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)一般不介入對項目實(shí)施過(guò)程的管理，但在竣工驗收環(huán)節較為嚴格，通過(guò)嚴格的竣工驗收對項目實(shí)施總過(guò)程進(jìn)行事后監督。FIDIC編制的《設計、采購、施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。 (三)EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個(gè)過(guò)程負總責、對建設工程的質(zhì)量及建設工程的所有專(zhuān)業(yè)分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。三、 EPC總承包模式在實(shí)踐中的幾種合同結構形式在EPC總承包模式下，總承包商對整個(gè)建設項目負責，但卻并不意味著(zhù)總承包商須親自完成整個(gè)建設工程項目。除法律明確規定應當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專(zhuān)業(yè)分包的方式進(jìn)行。在實(shí)踐中，總承包商往往會(huì )根據其豐富的項目管理經(jīng)驗、根據 工程項目的不同規模、類(lèi)型和業(yè)主要求，將設備采購(制造)、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專(zhuān)業(yè)分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結構形 式通常表現為以下幾種形式： (一)交鑰匙總承包; (二)設計—采購總承包(E-P); (三)采購—施工總承包(P-C); (四)設計—施工總承包(D-B); (五)建設—轉讓(BT)等相關(guān)模式。 最為常見(jiàn)的是第(一)、(四)、(五)這三種形式。交鑰匙總承包，是指設計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個(gè)滿(mǎn)足使用功能、具備使用條件 的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。設計、施工總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安 全、工期、造價(jià)全面負責。在該種模式下，建設工程涉及的建筑材料、建筑設備等采購工作，由發(fā)包人(業(yè)主)來(lái)完成。建設、轉讓總承包，是指有投融資能力的工 程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行實(shí)現全過(guò)程總承包;同時(shí)工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工 驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價(jià)。
四、EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規章依據法律依據：
為加強與國際慣例接軌，克服傳統的“設計-采購-施工”相分離承包模式，進(jìn)一步推進(jìn)項目總承包制，我國現行《建筑法》在第二十四條規定：“提倡對建筑工程 實(shí)行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位，也可以將建筑工程勘 察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位;但是，不得將應當由一個(gè)承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包單位。” 《建筑法》的這一規定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場(chǎng)的推行，提供了具體法律依據。政策、規章依據：為進(jìn)一步貫徹《建筑法》第二十四條 的相關(guān)規定，2003年2月13日，建設部頒布了[2003]30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》，在該規章中，建設部明確將 EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。五、EPC承包模式中實(shí)施階段的工程造價(jià)控制EPC 承包模式中，工程造價(jià)的合理確定與有效控制十分重要。在項目實(shí)施階段，總承包單位應派駐有經(jīng)驗的造價(jià)工程師到施工現場(chǎng)進(jìn)行費用控制，根據初步設計概算對各 專(zhuān)業(yè)進(jìn)行分解，制訂各部分控制目標。施工圖設計與初步設計在一些材料設備的選用上可能還有些出入，造價(jià)工程師都應該及早發(fā)現解決.通過(guò)設計修改把造價(jià)控制 在概算范圍內。具體措施包括：
（一）通過(guò)招標投標確定施工單位項目招標投標制度是總承包單位控制工程造價(jià)的有效手段，通過(guò)招標投標可以提高項目的經(jīng)濟效益，保證建設工程的質(zhì)量，縮短建設投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標投標這一有效手段進(jìn)行工程造價(jià)控制。
（二）通過(guò)有效的合同管理控制造價(jià)施工合同是施工階段造價(jià)控制的依據。采用合同評審制度，可使總承包單位各個(gè)部門(mén)明確責任簽訂嚴密的施工承包合同，可合理地將總 承包風(fēng)險轉移，同時(shí)在施工中加強合同管理，才能保證合同造價(jià)的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方利益，有效地控制工程造價(jià)。 菲迪克(FIDIC)合同條款具有一定的科學(xué)性、合理性、公平性，是合同管理和控制造價(jià)的有利武器，可供借鑒參考。
（三）嚴格控制設計變更和現場(chǎng)簽證由于設計圖紙的遺漏和現場(chǎng)情況的千變萬(wàn)化.設計變更和現場(chǎng)簽證是不可避免的。目前許多施工單位都采取低報價(jià)高索賠的策略， 通過(guò)設計變更將“不利”變?yōu)?ldquo;有利”?？偝邪鼏挝煌ㄟ^(guò)嚴格設計變更簽證審批程序，加強對設計變更工程量及內容的審核監督，改變過(guò)去先施工后結算的程序，由 造價(jià)工程師先確認變更價(jià)格后再施工，這樣才能在施工過(guò)程中對合同價(jià)的變化做到心中有數。在施工過(guò)程中.造價(jià)工程師應深入現場(chǎng)對照圖紙察看施工情況，了解收 集工程有關(guān)情況，及時(shí)掌握施工動(dòng)態(tài)，不斷調整控制目標，為最終的工程總結算提供依據.做好必要的準備工作。如果是業(yè)主原因造成的設計變更.還應該及時(shí)向業(yè) 主提出索賠。由于設備、材料費在整個(gè)項目造價(jià)中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個(gè)工程項目的造價(jià)有重要作用。材料設備采購控制是EPC項目成敗的重 要因素之一。不僅要對貨物本身的價(jià)格進(jìn)行選擇.還要綜合分析一系列與價(jià)格有關(guān)的其它方面問(wèn)題例如，根據市場(chǎng)價(jià)格浮動(dòng)的趨勢和 r程項目施工計劃，選擇合適的進(jìn)貨時(shí)間和批量;根據周轉資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣;根據對供貨廠(chǎng)商的資金和信譽(yù)的 調查，選擇可靠的供貨廠(chǎng)商?？傊?，要千方百計化解風(fēng)險. 減少損失，增加效益，以降低整個(gè)工程項目的造價(jià)4 EPC項目竣工階段的造價(jià)控制項目完工后，總承包單位及時(shí)編制竣工決算.報業(yè)主批準。同時(shí)在審核分包結算時(shí)，堅持按合同辦事，對丁程預算外的費用嚴格控 制.對于未按圖紙要求完成的工作量及未按規定執行的施工簽證一律核減費用;凡合同條款明確包含的費用，屬于風(fēng)險費包含的費用，未按合同條款履行的違約等一 律核減費用，嚴格把好審核關(guān)收集、積累工程造價(jià)資料為下一次投標報價(jià)做好準備。每完成一個(gè)項目都要對該項目進(jìn)行分析比較，分析設計概算與施工圖預算在工程 量上的差別。
六、項目的整體資源規劃EPC項目的資源投入包括項目人力、設備、材料、機具、技術(shù)、資金等資源的投 入，其中部分既有自有的內部資源，也通過(guò)采購或其它方式從社會(huì )和市場(chǎng)中獲取的資源。在一定的時(shí)期內，由于某些客觀(guān)因素的影響，能夠獲取的資源數量往往有 限，這就存在一個(gè)如何合理對資源進(jìn)行規劃和利用這些有限資源的問(wèn)題。如果資源安排不合理，就可能在工期內的某些時(shí)段出現資源需求的“高峰”，而在另一時(shí)段 出現資源需求的“低谷”。當“高峰”與“低谷”相差很大時(shí)，如果某些時(shí)段內資源需求量超出最大可供應量，則會(huì )造成“供不應求”，導致工期延誤。而當出現資 源需求“低谷”時(shí)，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時(shí)候的資源缺失，必然會(huì )影響項目目標的實(shí)現。因此，在項目的前期，應根據項目 的目標要求，應對為實(shí)現項目目標所需求的資源類(lèi)型和資源需求量進(jìn)行分析，同時(shí)對自有資源和社會(huì )資源進(jìn)行詳細全面的調查，編制項目的資源需求計劃。資源計劃 應服務(wù)于工作進(jìn)度計劃，什么時(shí)候需要何種資源是圍繞工作進(jìn)度計劃的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學(xué)的進(jìn)度計劃，而制定進(jìn)度計劃的依據 是工作結構分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類(lèi)和數量越容易估計。在制定了進(jìn)度計劃之后，我們就可以根據進(jìn)度計劃的要求配置資源。一般地說(shuō)，項目 的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設備供應計劃、資金計劃等。
七、項目后評價(jià)在項目竣工后，進(jìn)行項目后評價(jià)對以 后類(lèi)似項目的策劃與實(shí)施具有非常重要的意義，這一點(diǎn)往往容易被忽視。項目后評價(jià)一般在項目竣工以后項目運作階段和項目結束之間進(jìn)行。它的內容包括項目竣工 驗收、項目效益后評價(jià)和項目管理后評價(jià)。項目的竣工驗收和項目管理的后評價(jià)主要針對的是項目過(guò)程的評價(jià)，而項目效益后評價(jià)則主要是對應于項目前期策劃而言 的。通過(guò)對項目目的、執行過(guò)程、效益、作用和影響所進(jìn)行的全面系統的分析和研究，總結正反兩方面的經(jīng)驗教訓，使項目的決策者、管理者和建設者都學(xué)習到更加 科學(xué)合理的方法和策略，提高決策、管理和建設水平，為今后更好的改進(jìn)項目的管理服務(wù)。
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