在我國引入工程總承包(EPC)模式的30多年間，我國工程總承包模式得到了長(cháng)足的發(fā)展和進(jìn)步，成為國家各部委在大型項目中優(yōu)先推薦采用的建設模式。越來(lái)越多的大型設計院和施工企業(yè)提出了轉型為綜合性工程公司的發(fā)展戰略，以適應建筑市場(chǎng)變化。隨著(zhù)建市〔2016〕93號文、國辦發(fā)〔2017〕19號文、GB/T 50358—2017《建設項目工程總承包管理規范》、住建部工程總承包管理辦法(征求意見(jiàn)稿)和各省市政策文件的陸續發(fā)布，房屋建筑和市政基礎設施行業(yè)工程總承包發(fā)展迎來(lái)了巨大的機遇，并進(jìn)入了規范化發(fā)展的階段。本文依據國內現行法律法規、標準規范、政策文件和實(shí)務(wù)經(jīng)驗，具體分析工程總承包模式的操作要點(diǎn)和管理流程。

1、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)階段工作流程

市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)階段的主要工作內容包括:收集工程總承包項目信息、分析與篩選項目信息、跟蹤項目等(圖1)。一般由企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)通過(guò)公開(kāi)招投標、主動(dòng)來(lái)電來(lái)函、客戶(hù)介紹等多種渠道收集工程總承包項目信息。項目信息收集后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)和技術(shù)支持部門(mén)綜合項目規模、商務(wù)條件、風(fēng)險因素、建設周期、市場(chǎng)需求等因素，對收集的項目信息進(jìn)行分析，篩選出具有潛在投標價(jià)值的項目。之后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)和技術(shù)支持部門(mén)負責對具有潛在投標價(jià)值的項目進(jìn)行跟蹤，收集項目建設方、項目背景、有利條件、不利因素等資料。

2、項目投標階段工作流程

企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)和技術(shù)支持部門(mén)在跟蹤、收集潛在投標項目資料后，進(jìn)行工程總承包項目投標準備。工程總承包項目投標階段的主要工作包括:投標報名、購買(mǎi)招標及詢(xún)價(jià)文件、標前評審、編制項目投標文件、遞交投標文件、繳納投標保證金、繳納招標服務(wù)費(若有)、接收中標通知書(shū)等。在標前評審會(huì )中綜合項目投標資質(zhì)要求、規模、工期、技術(shù)可行性、商務(wù)條件、合同價(jià)格形式、付款條件、評分辦法等因素，確定是否參與投標。

3、項目合同簽約階段工作流程

收到中標通知書(shū)后，工程總承包項目進(jìn)入合同簽約階段。合同簽約階段的主要工作包括:合同起草、合同談判、合同評審、合同簽訂、提供履約保函(保證金)等。

4、項目管理啟動(dòng)策劃階段工作流程

工程總承包項目合同評審通過(guò)或合同簽訂后，項目進(jìn)入啟動(dòng)策劃階段。工程總承包項目管理啟動(dòng)策劃階段的主要工作包括:任命EPC項目經(jīng)理、組建EPC項目部及任命項目團隊、簽訂項目管理目標責任書(shū)、召開(kāi)項目啟動(dòng)會(huì )議、編制項目管理計劃與項目實(shí)施計劃等(圖1)。

4.1任命EPC項目經(jīng)理

工程總承包企業(yè)在EPC合同生效后，任命項目經(jīng)理，并由企業(yè)法人代表簽發(fā)書(shū)面授權委托書(shū)。按照規范要求，EPC項目經(jīng)理應取得工程建設類(lèi)注冊執業(yè)資格或高級專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)，具有相應的工作能力和管理經(jīng)驗，并得到建設單位認可。

4.2組建EPC項目部及任命項目團隊

工程總承包企業(yè)應根據項目類(lèi)別、項目特點(diǎn)、投標文件和合同要求，按照標準化管理要求

擬定項目組織架構和挑選項目部人員。項目部基本崗位包括:項目經(jīng)理、項目總工(項目技術(shù)負責人)、采購經(jīng)理、勘察經(jīng)理、設計經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運行經(jīng)理以及各管理要素控制工程師等。項目部組織架構及團隊人員信息確定后，經(jīng)企業(yè)人事部門(mén)蓋章后完成項目團隊任命手續。

4.3簽訂項目管理目標責任書(shū)

項目部組建后，企業(yè)依據項目合同內容、合同目標，編制項目管理目標責任書(shū)，并組織EPC項目經(jīng)理共同簽訂。項目管理目標責任書(shū)的內容包括:項目質(zhì)量、HSE、進(jìn)度、結算、文明施工等管理目標，雙方的權利、責任與義務(wù)，考核與獎懲等內容。

4.4召開(kāi)項目啟動(dòng)會(huì )議

項目啟動(dòng)會(huì )議主要內容一般有:進(jìn)行EPC合同交底和全過(guò)程項目管理交底，介紹項目背景、項目總體計劃、主要利益相關(guān)方、相關(guān)參與部門(mén)配合事項、項目管理目標責任書(shū)等，重點(diǎn)討論分析項目存在的風(fēng)險及應對策略、重要的技術(shù)質(zhì)量問(wèn)題等。

4.5編制項目管理計劃與項目實(shí)施計劃

EPC項目經(jīng)理負責組織編制項目管理計劃與項目實(shí)施計劃。項目管理計劃與項目實(shí)施計劃包含項目設計、采購、施工等合同全過(guò)程工作，經(jīng)批準后實(shí)施。項目管理計劃作為項目部實(shí)施項目的企業(yè)內部指導性、綱領(lǐng)性文件，是編制項目實(shí)施計劃的依據。項目實(shí)施計劃需經(jīng)建設單位確認后，作為項目部實(shí)施項目的操作性文件。項目經(jīng)理應組織項目部人員對項目管理計劃與項目實(shí)施計劃進(jìn)行交底。

5、項目實(shí)施階段工作流程

工程總承包項目管理啟動(dòng)策劃工作完成后，進(jìn)入項目實(shí)施階段。工程總承包項目實(shí)施階段主要工作包括:勘察設計、采購、施工等工作內容(圖1)。

5.1工程總承包項目勘察設計工作

勘察設計管理的主要工作包括:開(kāi)展勘察，編制初步設計文件、施工圖設計文件等。EPC項目經(jīng)理負責項目勘察設計階段各項工作，組織勘察經(jīng)理、設計經(jīng)理分別開(kāi)展勘察、設計管理，項目部其他成員參與。項目部設計經(jīng)理負責編制設計計劃和設計完工報告，報EPC項目經(jīng)理審批。初步設計和施工圖設計應體現與采購、施工的接口管理。工程總承包企業(yè)應按照合同要求進(jìn)行優(yōu)化設計，做好投資控制，確保限額設計，并控制施工圖設計進(jìn)度。施工圖應進(jìn)行設計可施工性分析，確保工程質(zhì)量。施工圖設計完成后，企業(yè)配合建設單位進(jìn)行施工圖審查及修編工作。

5.2工程總承包項目采購(分包)工作

工程總承包項目采購(分包)合同內容一般包括:土建、安裝、設備采購、其他服務(wù)等。采購(分包)工作包括:提出采購(分包)需求(采購分包需求包括質(zhì)量標準、技術(shù)參數、進(jìn)度計劃、需求數量等)，編制采購(分包)招標文件及技術(shù)標準，開(kāi)展采購(分包)招標工作，組織簽訂采購(分包)合同，進(jìn)行采購(分包)合同交底，執行采購(分包)合同，采購(分包)總結及評價(jià)等。

5.3工程總承包項目施工管理工作

工程總承包項目施工過(guò)程主要控制內容包括:開(kāi)工準備、編制施工組織設計、編制專(zhuān)項方案、施工過(guò)程管理。

(1)開(kāi)工準備。開(kāi)工準備階段主要工作包括:確定項目臨時(shí)辦公室、搭建項目臨建設施、辦理項目場(chǎng)地三通一平、辦理項目開(kāi)工手續等。

(2)編制施工組織設計。項目開(kāi)工前，EPC項目經(jīng)理負責組織項目分包方編制項目施工組織設計。施工組織設計中的施工組織、質(zhì)量、進(jìn)度、HSE、合同、費用、風(fēng)險、信息(檔案)等主要內容應滿(mǎn)足項目合同和實(shí)際施工的需要。

(3)編制專(zhuān)項方案。在分部分項工程施工前，EPC項目經(jīng)理負責組織項目分包方編寫(xiě)專(zhuān)項方案，必要時(shí)開(kāi)展專(zhuān)家論證。專(zhuān)項方案審批通過(guò)后，EPC項目部負責組織分包方開(kāi)展專(zhuān)項方案交底。實(shí)施過(guò)程中，項目部負責檢查專(zhuān)項方案的質(zhì)量、HSE、進(jìn)度、資源供應等執行情況。

(4)施工過(guò)程管理。施工過(guò)程管理主要工作包括:質(zhì)量控制、HSE控制、進(jìn)度控制、合同及費用管理、檔案(信息)管理、風(fēng)險管理和溝通協(xié)調管理等。

1)質(zhì)量控制。項目施工過(guò)程中，EPC項目部通過(guò)事前、事中、事后等控制方式，對項目現場(chǎng)質(zhì)量進(jìn)行控制。事前控制主要有:施工方案審批、施工技術(shù)交底、崗前培訓等；事中控制主要有:工藝參數確認、現場(chǎng)巡檢、專(zhuān)項驗收、隱蔽驗收等；事后控制主要有:限期整改、修復、重新施工等。EPC項目經(jīng)理全面負責項目施工現場(chǎng)質(zhì)量管理，組織項目總工程師、施工經(jīng)理、質(zhì)量工程師開(kāi)展質(zhì)量管理活動(dòng)。EPC項目經(jīng)理依據項目質(zhì)量管理情況，定期編制項目質(zhì)量月報、周報、質(zhì)量管理總結報告，提交建設單位、監理單位。

2)HSE控制。工程總承包企業(yè)負責建立和落實(shí)總承包項目部和分包方的安全生產(chǎn)責任制和各崗位安全職責。EPC項目部負責監督管理分包方、供應商的安全生產(chǎn)管理教育和培訓。項目經(jīng)理、專(zhuān)職安全員、特種工均需持證上崗。

EPC項目部負責對項目有關(guān)的危險源識別與評價(jià)實(shí)施動(dòng)態(tài)控制和管理，確定適宜的不可接受風(fēng)險的控制措施。EPC項目部負責對項目有關(guān)的環(huán)境因素識別與評價(jià)實(shí)施動(dòng)態(tài)控制和管理，確定適宜的重要環(huán)境因素的控制措施。EPC項目部HSE經(jīng)理負責編制環(huán)境管理計劃，并按此進(jìn)行環(huán)境管理交底、培訓，落實(shí)環(huán)境管理手段、設施和設備?，F場(chǎng)進(jìn)行定期檢查，實(shí)施預控和糾偏措施，保持現場(chǎng)良好的作業(yè)環(huán)境和衛生條件。

HSE經(jīng)理負責編制應急預案，進(jìn)行事故風(fēng)險分析，并提出預案相關(guān)的注意事項、防護用品和器材使用方法、次生事故防范、平面圖等，對培訓和演練進(jìn)行記錄。HSE經(jīng)理負責編制生產(chǎn)安全事故隱患排查治理制度，定期檢查，及時(shí)發(fā)現和消除隱患。定期進(jìn)行合規性評價(jià)，對發(fā)現的問(wèn)題進(jìn)行原因分析、整改，并制定防范措施。

項目部HSE經(jīng)理依據項目HSE管理情況，定期編制項目HSE月報、周報，報EPC項目經(jīng)理審批。EPC項目經(jīng)理將經(jīng)審批的HSE月報、周報提交監理單位和建設單位。

3)進(jìn)度控制。項目部進(jìn)度控制工程師結合經(jīng)審批的施工組織設計、總進(jìn)度計劃、專(zhuān)項施工方案組織分包單位進(jìn)行進(jìn)度分解，編制項目年度、月度、周進(jìn)度計劃，經(jīng)施工經(jīng)理、EPC項目經(jīng)理審核后，報監理單位審批。EPC項目經(jīng)理依據項目進(jìn)度執行情況，定期編制項目進(jìn)度執行報告，采用掙值、網(wǎng)絡(luò )計劃和信息技術(shù)分析進(jìn)度偏差，預測進(jìn)度趨勢，采取糾正措施，體現設計、采購和施工相互之間接口的重點(diǎn)進(jìn)度監控和動(dòng)態(tài)管理控制。

4)合同及費用管理。在項目施工過(guò)程中，EPC項目經(jīng)理負責定期檢查項目總、分合同執行情況，包括:項目合同履約情況、合同價(jià)款收支情況、合同違約情況、合同變更情況、合同索賠情況、合同爭議解決情況、合同文本管理情況等。EPC項目經(jīng)理負責組織項目分包方按照項目合同價(jià)款支付的相關(guān)約定，依據項目進(jìn)度工程量、變更工程量、簽證工程量等編制項目進(jìn)度工程量報表，報監理單位、建設單位審批，及時(shí)向建設單位申請項目合同價(jià)款支付。EPC項目部應依據項目合同價(jià)款收支情況，建立項目合同管理臺賬。在合同執行過(guò)程中，EPC項目部須及時(shí)收集變更單、簽證單、工程量確認單、影像資料、相關(guān)施工圖等原始資料，建立項目變更、簽證檔案。EPC項目部負責定期統計變更、簽證費用，建立變更簽證及索賠臺賬，從而進(jìn)行項目投資控制。

5)檔案(信息)管理。在項目施工過(guò)程中，EPC項目部應組織分包單位按照國家和地方檔案資料整理要求形成工程檔案資料。檔案(信息)資料整理進(jìn)度與項目施工進(jìn)度同步，紙質(zhì)檔案資料與電子檔案資料同步。項目檔案(信息)管理由EPC項目經(jīng)理牽頭，EPC項目部檔案管理工程師具體負責管理。項目竣工驗收后，EPC項目部辦理檔案(信息)移交手續。

6)風(fēng)險管理。EPC項目經(jīng)理對項目策劃文件中識別的項目風(fēng)險進(jìn)行分級管理和分階段管理，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和監控，不斷完善風(fēng)險識別及防范工作。EPC項目部需每月編制《項目風(fēng)險分析和監控報告》，具體內容包括:項目上期風(fēng)險管理工作情況，項目新增風(fēng)險或風(fēng)險情況變化，本期風(fēng)險管理重點(diǎn)和風(fēng)險預警等。

7)溝通協(xié)調管理。EPC項目部應編制項目溝通管理計劃，明確溝通內容和方式，制定溝通管理程序和制度，通過(guò)工程例會(huì )、文件、匯報、往來(lái)函件等方式與參建單位進(jìn)行充分準確及時(shí)的信息溝通。EPC項目部應規范保存溝通的記錄文件。

(5)項目竣工驗收。建設單位組織項目參建各方進(jìn)行竣工初步(預)驗收，形成初步(預)驗收報告。EPC項目經(jīng)理組織分包方對初步(預)驗收中存在的問(wèn)題整改、完善后，向監理單位、建設單位申請項目竣工驗收。建設單位組織項目參建各方及工程質(zhì)量監督部門(mén)進(jìn)行項目竣工驗收。項目竣工驗收合格后，辦理項目移交手續。

6、項目收尾階段工作流程

項目竣工驗收通過(guò)后，進(jìn)入收尾階段。項目收尾階段的主要工作包括:現場(chǎng)清理、項目竣工結算、竣工資料移交、項目總結、項目團隊績(jì)效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪(fǎng)等(圖1)。

6.1現場(chǎng)清理

EPC項目部根據施工現場(chǎng)情況研究確定工地清理方案，EPC項目經(jīng)理組織分包方開(kāi)展工程清理及零星工作收尾、臨時(shí)設施拆除、設施設備及剩余材料清理、場(chǎng)地清理、道路清理、廢物垃圾清理、現場(chǎng)周邊設施清理恢復等工作。

6.2項目竣工結算

EPC項目部負責組織分包方依據項目施工圖、竣工圖、設計變更、現場(chǎng)簽證、索賠等資料編制竣工結算報告。EPC項目部完成竣工結算報告編制后，將竣工結算報告報企業(yè)管理部門(mén)審核。審核通過(guò)后，由EPC項目部上報監理單位、建設單位審批。項目竣工結算報告審計通過(guò)后，EPC項目部負責項目尾款催收。

依據經(jīng)審計的竣工結算報告，EPC項目部負責組織各分包方(供應商)編制結算報告。經(jīng)審批的分包方結算報告作為合同結算的依據。

6.3竣工資料移交

項目竣工驗收通過(guò)后，EPC項目經(jīng)理組織項目分包方編制其合同范圍內的項目竣工資料，EPC項目部在匯總分包方竣工資料的基礎上，整理形成工程總承包項目竣工資料。EPC項目部在向建設單位及建設檔案管理部門(mén)移交項目竣工資料時(shí)，同步向建設單位提交使用說(shuō)明書(shū)、工程保修書(shū)。

6.4項目總結

項目收尾完成后，EPC項目經(jīng)理負責組織項目部成員就項目實(shí)施經(jīng)驗進(jìn)行總結，形成項目總結報告?？偨Y報告應包含:項目進(jìn)度、質(zhì)量、HSE、合同及費用、檔案(信息)等方面的執行情況及經(jīng)驗和教訓，以及對項目分包方、供應商履約情況的評價(jià)。項目總結報告是工程總承包企業(yè)獲取知識和累積經(jīng)驗的重要途徑。

6.5項目團隊績(jì)效考核

項目收尾完成后，企業(yè)應組織相關(guān)部門(mén)按照績(jì)效考核辦法，對項目團隊進(jìn)行考核。工程總承包企業(yè)應推行項目經(jīng)理負責制。

6.6 EPC項目部解散

工程總承包項目收尾工作完成后，EPC項目經(jīng)理負責EPC項目部解散工作。項目解散申請經(jīng)企業(yè)主管部門(mén)審批同意后，項目部解散。

6.7工程保修與回訪(fǎng)

項目移交后，企業(yè)還需負責缺陷責任期內的缺陷修復和質(zhì)量保修期內的質(zhì)量保修工作。缺陷責任期滿(mǎn)后，完成質(zhì)保金的清收。企業(yè)應建立工程回訪(fǎng)機制，通過(guò)工程回訪(fǎng)增強顧客對售后服務(wù)的滿(mǎn)意程度。

7、結語(yǔ)

近年來(lái)，國內有關(guān)EPC建設模式的行業(yè)政策日趨完善，工程總承包市場(chǎng)將會(huì )步入高質(zhì)量發(fā)展的黃金期，工程總承包企業(yè)應把握行業(yè)機遇，不斷夯實(shí)轉型基礎和提升工程管理的精細化、信息化和科學(xué)化水平，實(shí)現工程總承包業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展。